なぜ彼らはDX現場を変えられるのか？メンバーズトップPMOの共通点から解明する

現在は、某企業さまにマーケティング支援をしています。その企業には30を超える多くのサービスがあるのですが、各サービス担当者が考えるマーケティング施策に対してアドバイスや示唆出しをおこない、実際に進めるかどうか意思決定支援をしています。

いえ、当初は「会議に参加して内容を把握し、それを周囲に翻訳して伝える」という調整役としての動きを期待されていたと思います。しかし実際現場に入ってみると、施策の「目的」や「得たい成果」のロジックが詰めきれていなかったり、前例のない施策ゆえに効果検証の定義ができず、プロジェクトが停滞する現状が見えてきました。

そこで私は、単に評論家のような立場でフィードバックするのではなく、一歩踏み込んで関与することにしたんです。「それなら、私のほうで資料を作り直してみますね。」と提案し、作業を巻き取ることでプロジェクトを推進するよう心がけました。

はい。そうした動きを続けるうちに、単に個別のプロジェクトを支援するだけではなく、成功パターンを型化して再現性を高める仕組みづくりにも着手するようになりました。そうした成果の積み重ねが評価され、単なる調整役から現在のポジションへと役割が拡大していったのです。

例えば、テレビCMの効果検証などは分かりやすい例だと思います。テレビCMを放映して「認知が5%上がりました」と言っても、それが事業にどう貢献したのか誰も説明できず、ブラックボックスになっていました。

そこで「認知が上がればUGC（口コミ）が増え、SNSや検索経由の流入がこれだけ増えるはずだ」というロジックを組み上げ、アトリビューション分析も含めて「最終的にこれだけの成果につながっている」という構造を可視化しました。

いえ、ありません（笑）。マーケティングやDXの領域は誰もやったことがないものばかりで「正解」がないことが多い。みんな答えを知りたがりますが、そんなものはありません。だから「答えのない問い」に対して、妥当性の高いプロセスと仮説を提示することがDX推進の伴走者であるPMOの価値だと思っています。

もちろん簡単ではありませんでした。特にこのテレビ広告のときは本当に難しかったけど、やるしかない。徹底的に考えて「Aという前提ならBになるはずだ」という仮説思考を繰り返す内に、なんとか答えにたどりつくことができました。

あと、自分の長所に、なんでも楽しめるところがあります。気分的に追い詰められてもそんな状況を笑いに変えてしまおうというマインドで乗り切りました。

DX支援の重要性が現場レベルまで浸透しつつある今、実行・運用のポジションを極めてきたメンバーズの戦略は間違いではなかったと感じています。あとは、多様なデジタル領域のカンパニーがあることでしょうか。私のようなPMOが戦略工程で信頼を勝ち得た後には、基本的には実行フェーズになるので、そこでお客さまのニーズに応えられるのは大きいと思います。

AIを個人が使いこなせれば良いという時代は終わりつつあると思っています。これからは組織が業務にどうAIを組み込むことができるか、という競争になると思います。そうなるとAIを前提とした業務設計が必要です。それには「言語化して明文化できる力」と「構造化スキル」を持つことが重要だと考えています。

AIは指示が曖昧だと動きません。人間が全体を見渡して意味づけをおこなう必要があります。また、既存の知識をつなぎ合わせて、まだ世にない仮説（未知の情報）を作り出す力、つまり「仮説思考」を磨くことが、これからのDX現場を変える力になると信じています。

それらのスキルをさらに磨いて、AI前提の業務を構想できる人材になりたいです。

はい。某企業さまで、デジタル戦略の推進を担当しています。具体的には、ロイヤルティプログラムの改善や、事業での外部データやAI活用推進による顧客分析の高度化などですね。システムの要件定義というよりは、ビジネス戦略やマーケティングに近い領域で、プロジェクト全体を前に進める「事業PMO」としての役割を担っています。

多いですね（笑）。中心となるのは5部署くらいですが、そこに他社のベンダーさんが3〜4社入りますし、経営層への説明もあれば、現場の運用スタッフ、さらには海外のシステムベンダーとの調整もあります。私に期待されているのは、何か特定の領域にものすごく詳しい専門家というよりは、こうしたさまざまな専門家たちをつないで、それぞれの部署が理解できるようにまとめ上げ、実現まで持っていく「推進力」だと思っています。

色々なステークホルダーがそれぞれ持つ「正しさ」や「言葉」が違うことです。例えば「日本市場ではこれが最適」と提案しても、本国の担当者には全く違う解釈をされてしまうこともあります。日本国内でも部門が違えば、それぞれが見ている視点や使っている言葉がちょっとずつ違っていると思うので、そこを理解することが大事だと思っています。

それぞれの立場やそこから生まれる文脈（コンテキスト）の違いを把握して、理解を積み上げていくことが大事だと考えています。例えば、重要な会議で決裁者の方に承認を得る必要がある場合は、事前の打ち合わせで懸念点や着眼点を把握し、それを資料に反映して臨むことをしています。

こういったアクションを踏まえると、前提を合わせること、正しく伝えるための情報の可視化を重視しているかもしれません。

CRM施策のなかでロイヤルティプログラムの見直しを図るプロジェクトがあったのですが、前年比百数十%以上の売上への貢献という数字を出すことができました。もちろん私1人の成果ではありませんし、戦略部分は他のベンダーさんが考えたものでしたが、施策の仮説を立てたり、各種調整を行って関係者を巻き込みながら実行にこぎつけることができたので、評価されたのだと思います。

戦略策定を専門とされる企業さまも多いなかで、我々は実行フェーズに強みを持つからこそ、現場の解像度が異なると感じます。私は常駐して毎日現場の方と顔を合わせているので、「実際はここでお金が動いている」「キーマンはあの人だ」といった文脈を理解しています。だからこそ、何か違和感があったときにすぐに修正できたり、逆にお客さまからも「それ違うんじゃない？」と気軽に言ってもらえたりする。

お客さまから「野中さんは社員よりも社員らしいね」と言っていただけることもあります。メンバーズ社員のコンセプトとしている「あたかも社員®」のような当事者意識を持ち、組織の隙間を埋めながら動くことで、社員の方だけでは突破できない壁をブレイクスルーして、戦略から実行につながる道を作ることができます。

ここに、私たちメンバーズの価値があると思っています。
※「あたかも社員®」あたかも社員®は当社の登録商標です。あたかも社員（登録商標第6923667号）

そもそも今の案件も、最初はほぼ知識ゼロからのスタートでした。「何でも勉強します！」という姿勢で飛び込んで、分からない単語はその場ですぐ調べてまた聞いて、ということを繰り返していました。また、出入りされているベンダーさんが開催されるセミナーや勉強会にも積極的に参加していました。

メンバーズのSINCAプログラム「ビジネス変革スキル」は、特に案件の初期段階でとても役立ちました。業務の全体像を把握し、プロセスやデータを構造的に分解する方法論の理解に有益でした。DXの領域は変化が速いので、新しいことを恐れずにキャッチアップし続ける姿勢だけは、誰よりも大事にしています。

PMOという職種の役割やイメージは広範ですが、私の現在の業務内容や、やり方、そして生んでいる価値はPMOの一つの形だと思っています。もっとPMOが広まって「PMOになりたい」と思ってくれる人が少しでも増えてくれると嬉しいです。